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人才的激勵和培養

    浙大四天的學習,雖然短暫,但五門針對性課程的設置及兩個代表性企業的參觀,讓我對人才激勵和培養有了更深層次的思考。

    人才的本質問題是激勵問題,激勵包括三個層次,物質激勵-社會激勵-內在激勵。員工需求有多個層次,且時間不同、環境不同,需求也不同,只有了解他們的真實需求,才能有效調動其積極性。我們面對的員工有70後、80後、90後,既有基層員工,也有各級主管幹部,制定和實施激勵措施也要因人因時而異,要科學設置目標值,研究並采取針對性的激勵措施,獎罰分明,嚴格兌現承諾。

激勵也不是制定好目標就能一蹴而就的。良好績效目標的達成,還需要過程中的有效溝通和指導。剛剛實施的制造績效考核和激勵方案,設置了階梯式的績效指標和達標獎勵,既有科學性,也有操作性。實施前期,我們和制造一起,切實做好多層級的有效溝通;實施過程中,各級主管幹部要加強指導,做好檢查和反饋,充分激起制造團隊的勞動激情和工作創造力。針對工作中的負面員工,則要根據其個人態度、能力和貢獻度等考核期表現堅決做好負激勵,必要時及時給予淘汰出局,不能因個體影響團隊氛圍。只有這樣,績效目標才能切實達成,制造競爭力才能得以在激烈的市場競爭中充分體現。

激勵的最終目的就是爲了不激勵。所以,在今後的工作中,我們要樂此不疲地運用好激勵,對銷售人員、制造團隊也好,管理人員也罷,要讓他們在激勵中得到物質的實惠、感受到個體的成長、找到工作的快樂,最終實現從被激勵到自我激勵。

學習的其中一個環節就是參觀當地企業,其中華立集團在人才培養和領導力建設方面堪稱學習的楷模。其管理學院擴展了一般企業培訓部門的功能,是提升企業綜合競爭力的倍增器。華立管理學院一路摸索,近幾年著眼未來五到十年企業戰略發展對管理人才的需求,緊抓各集團5-7人經營團隊成員,著力關鍵核心人才的培養,實施了從賀蘭-昆侖-珠峰的“登峰計劃”。其關鍵管理人才的篩選機制、“認識你自己”人才測評模式以及“賽馬機制”、“授權機制”、“試錯實踐土壤”、“優秀人才重新回歸計劃”、“行動學習”、“成長跟進檔案”、“360°反饋”等系統規範的人才培養、晉升及使用機制,讓人受益匪淺。

我們應對聯邦商學院進行重新定位和規劃,以此次學習考察爲起點,結合學習型組織建設目標,建立一套開放的、系統有效的人才培養體系,內外結合,系統化運作,以此來保障聯邦關鍵核心人才得到持續良好的培養。此外,還要規範人才成長檔案,建立人才學習提升規劃,科學提拔,合理用人。華立集團的“權責機制”、“試錯土壤”以及開放的企業制度,應作爲我們學習的典範,建立充分放開的授權機制。只有這樣,聯邦的人才大計和創新發展才能得到較好保障,就一定可以永續經營,擁抱燦爛多彩的明天。

(集團人力資源部  王漢東)



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